Тезисно
• Статья представляет собой краткое изложение книги “Научное предпринимательство” и описывает семь уровней предпринимательского развития.
• Первый уровень – определение проблемы и формирование команды.
• Второй уровень – создание продукта и проверка потребительской ценности и рыночной конкурентоспособности.
• Третий уровень – построение бренда, включая создание узнаваемости и совершенствование работы с клиентами.
• Четвертый уровень – содействие росту через модель AARRR и выявление узких мест, препятствующих быстрому развитию компании.
• Пятый уровень – построение бренда, включая ответы на три вопроса о бренде: кто вы, чем вы отличаетесь и как это увидеть.
• Шестой уровень – содействие росту через модель AARRR и определение ключевых механизмов роста.
• Седьмой уровень – руководство командой и создание уполномоченной организации, где “транзакция” заменяет управление и менеджмент.
Несколько дней назад читательский клуб Лю Жуна пригласил учителя Лю Цзюня, соучредителя Академии Гаовэй, управляющего партнера Фонда научного предпринимательства Гаофэй и наставника по предпринимательству в Шэньчжэне.
В то же время г-н Лю Цзюнь также является редактором книги «Научное предпринимательство».В этой книге собраны основные методологии десятков преподавателей-предметников Академии Гаовэй и практические наблюдения тысяч студентов-основателей. Учитель Лю Цзюнь сказал, что он будет их «рупором» во время прямой трансляции. Он надеется, что полезное содержание этой книги может вдохновить предпринимателей, менеджеров и тех, кто хочет попробовать.
Предпринимательство, метафизика или наука?
Возможно, вы слышали поговорку: «Если вы сделаете неправильный выбор, ваши усилия будут напрасны. Если вы пойдете в неправильном направлении, чем усерднее вы будете работать, тем более беспомощными вы будете».
Некоторые люди могут сказать, что я впервые начинаю бизнес. Я пересекаю реку, ощупывая камни и наступая на ямы своей плотью и кровью. Разве это не единственный путь?
Хороший или плохой результат во многом зависит от удачи.
Другими словами: «Если мой бизнес терпит неудачу, это судьба или невезение».
Однако, если вы хорошенько подумаете об этом, когда вы решите однажды начать бизнес и посвятить все свои ресурсы и усилия этой компании, вы будете относиться к компании как к своему ребенку.
Если мы заранее знаем этот опыт и уроки, можем ли мы повысить вероятность успешного предпринимательства?
Учитель Лю Цзюнь сказал: В разделе «Научное предпринимательство» мы собрали основные методологии десятков учителей, которые можно резюмировать следующим образом:
Устанавливайте направления, создавайте модели, создавайте команды, создавайте продукты, создавайте бренды, содействуйте росту и возглавляйте команды.
Установить направление
Учитель Лю Цзюнь сказал, что первый уровень «Научного предпринимательства» — это определение направления.
Как определиться с направлением открытия бизнеса?
Так называемая установка направления на самом деле направлена на определение предпринимательского пути, который максимизирует ценность возможностей.
Это предполагает некоторый категорийный опыт.
Во-первых,категории по своей сути неравны.
Спрос на категории различен, циклы подъема и падения категорий различны, внимание к категориям различно, экологические ниши категорий также различны.
Увидев это, вы можете подумать, что, начиная бизнес, я должен выбрать сильную категорию, которая сможет создать сильный бренд. В конце концов, выбор перевешивает усилия.
Однако у каждой сильной категории есть слабая категория.
Так как же отличить?
Суть состоит в том, чтобы изучить способность данной категории совершать мысленные предварительные продажи.
например.
Например, если вы идете на выходных во фруктовый магазин на улице и хотите купить немного фруктов, вы можете подумать об апельсинах, винограде, яблоках, бананах, грушах, дурианах, лонганах, личи и т. д.
Но вы, скорее всего, не подумаете, что хотите купить фрукт под названием «Яичный фрукт».
На этом этапе у вас может сложиться приблизительное представление о том, что такое «слабая категория».
Впечатление от яичных фруктов в сознании на самом деле слишком «поверхностное», настолько «поверхностное», что многие потребители никогда о них не слышали, не говоря уже о сознательном желании купить их…
Эта недостаточная осведомленность среди потребителей на самом деле означает, что этот яичный фрукт относится к слабой категории.
Тогда вы можете подумать об этом: предположим, вы начинаете бизнес по продаже яичных фруктов и хотите создать профессиональный бренд яичных фруктов, можно себе представить трудность.
Так что же такое сильные категории?
Некоторые продукты требуют от брендов обеспечения качества и социального признания из-за их высокой ценности, профессиональных или социальных качеств, таких как бытовая техника, образование, медицинское обслуживание, автомобили и т. д. Эти продукты образуют так называемые «мощные категории», где влияние брендов особенно велико.
Например, когда мы упоминаем кондиционеры, холодильники и стиральные машины, бренд становится важным фактором при покупке.
Напротив, становится сложнее создать бренд для продуктов, о качестве которых покупателям трудно судить напрямую, или которые не часто потребляются публично, например, ананасовые торты. Это так называемые «слабые категории».
В этих категориях покупатели могут быть более склонны принимать решения о покупке через торговые марки, такие как супермаркеты или специализированные магазины, а не полагаться на бренд самого продукта.
Это объясняет, почему такие торговые марки, как Pagoda, могут быть успешными, привлекая клиентов, предлагая разнообразные продукты и обеспечивая гарантию качества.
Однакослабые категории не лишены возможностей.
Предприниматели и предприятия могут принять некоторые стратегии для преодоления трудностей.
Один из подходов заключается в том, чтобы создать бренд в сильной категории, а затем распространить этот бренд на связанные с ним слабые категории.
Например, после создания своего бренда в области вытяжек компания Robam Electric успешно расширила его до таких продуктов, как газовые плиты и дезинфекционные шкафы.
Другая стратегия — остановиться на следующем лучшем и стать OEM-брендом, специализирующимся на производстве продукции для других компаний, таких как Foxconn.
Кроме того, стоит отметить еще одно явление – появление новых категорий.
Новые категории также могут быть слабыми на ранних этапах, поскольку общественность недостаточно знает о них.
Но в отличие от слабых категорий, новые категории часто удовлетворяют нерешенные потребности рынка и, следовательно, обладают огромным потенциалом.
С развитием рынка и повышением осведомленности потребителей некоторые изначально сильные категории могут постепенно ослабнуть.В это время брендам необходимо искать новые способы выживания.
Например, компания Dyson представила безлопастные вентиляторы посредством инноваций, тем самым создав сильный сегмент рынка на слабом рынке электрических вентиляторов.
Короче говоря, в условиях рыночной конкуренции, будь то сильная или слабая категория, компаниям необходимо постоянно внедрять инновации и корректировать свои стратегии, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной среде.
Конечно, вы также можете создавать новые категории.
Наиболее важной характеристикой категорий является то, что они будут продолжать дифференцироваться и порождать новые категории.
Потому что по мере роста категории клиентов будет все больше и больше. Однако оригинальным категориям сложно удовлетворить потребности нишевых клиентов.
Когда потребности этих нишевых клиентов достигают определенного масштаба, формируется новый вид дифференциации.
Устранение этих различий также представляет собой огромную возможность.
Например, обувь.
Обувь – это большая категория, но она также постепенно делится на разные подкатегории, каждая из которых имеет свои возможности.
По словам группы людей, есть детская обувь, обувь для пожилых людей…
По материалу различают соломенные сандалии, тканевую обувь, кожаную обувь…
По назначению различают обувь для охраны труда, спортивную обувь…
Даже спортивная обувь по-прежнему продолжает отличаться.
Когда вы идете в магазин и говорите, что хотите купить пару кроссовок, продавец почти наверняка спросит вас: вы хотите кроссовки или кроссовки?
Если вы скажете, что хотите купить пару кроссовок, продавец почти наверняка продолжит спрашивать вас, хотите ли вы купить баскетбольные, футбольные или теннисные кроссовки?
Таким образом, дифференциация категорий является фундаментальной силой прогресса бизнеса.
Любая дифференциация эквивалентна новому пустому рынку, который является хорошей возможностью войти первым и создать бренд.
Далее вы сможете выбрать подходящее вам предпринимательское направление исходя из пересечения перспектив, интересов и способностей.
После того, как направление выбрано, наступает второй шаг на пути к предпринимательству.
Креативная модель
Второй уровень «Научного предпринимательства»: Модель создания.
Модель – это разработка бизнес-модели.
Что такое бизнес-модель?
Учителя Вэй Вэй и Чжу Усян сказали: «Бизнес-модель — это структура транзакций заинтересованных сторон.
Если вы хотите начать бизнес, вам нужно начать со структуры транзакций и построить основные возможности бизнеса.
Прежде всего:С кем вы собираетесь вести бизнес? Этот выбор особенно важен.
Вы должны выяснить, кто ваши целевые клиенты, а кто ваши конкуренты.
Это решение повлияет на все ваши последующие решения, такие как ваша маркетинговая стратегия, ценообразование на продукцию, каналы продаж и даже ваша рекламная стратегия.
Во-вторых, что вы собираетесь продавать? В-третьих, как вы планируете его продавать? Эти вопросы также имеют решающее значение.
Иногда ваши конкуренты могут стать вашими партнерами, это зависит от того, как вы строите свою бизнес-модель.
То же самое касается ваших клиентов и внешних партнеров, которые влияют на то, как вы ведете бизнес.
В-четвертых, как вы планируете устанавливать цену? Это не так просто, как ценообразование на продукцию.
Вы можете рассмотреть вопрос о ценообразовании, основанном на времени, или ценообразовании, основанном на поведении потребителей.
Помимо общих цен, вы также можете рассмотреть возможность снижения цен, цен по времени использования и т. д.
Учитель Лю Цзюнь сказал: В «Научном предпринимательстве» мы привели пример Tetra Pak:
Изначально компания Tetra Pak работала по модели разовых продаж, продавая молочным компаниям полные комплекты фасовочного оборудования по цене недешевой — миллионы юаней за штуку.
Но в начале 21 века конкуренция на молочном рынке Китая была жесткой, все вкладывали деньги в маркетинг и продажи, у кого было столько свободных денег на покупку оборудования?
Поэтому Tetra Pak внесла большие изменения и предложила план «80/20».
Заказчик платит 20% аванса за установку оборудования, а затем каждый год в течение четырех лет покупает достаточное количество упаковочных материалов, чтобы ему не пришлось платить оставшуюся часть оплаты за оборудование.
Таким образом, клиенты могут использовать 80% сэкономленных средств для расширения рынка или инвестирования в другие проекты, а оборот капитала происходит намного быстрее.
Эта модель «пакетных продаж» вскоре заставила Tetra Pak засиять на рынке и стала предпочтительной инвестицией для молочных компаний.
Но тут возникает проблема: молочные компании обнаружили, что их самые большие затраты оказались на упаковочных материалах Tetra Pak.
Хотите изменить материалы? Нет, патент Tetra Pak на «Машину для наполнения штрих-кодов» делает невозможным ее использование другими марками материалов.
А как насчет смены оборудования? Затраты выше, и молочные компании сталкиваются с риском банкротства.
Таким образом, они могут только продолжать использовать материалы Tetra Pak и продолжать приносить Tetra Pak прибыль.
Tetra Pak также создала систему отслеживания производственного процесса. В случае возникновения проблемы ее можно отследить до любого звена производства, что помогает компаниям быстро и точно обнаруживать проблемы, экономить затраты и уменьшать потенциальный вред для потребителей.
Таким образом, Tetra Pak надежно контролирует своих клиентов.
В бизнес-модели Tetra Pak есть два ключевых момента:
Во-первых, сократить единовременные инвестиции клиентов и снизить нагрузку на денежные потоки;
Во-вторых, разливочное оборудование стало машиной, способной «нести золотые яйца», обеспечивая долгосрочные продажи упаковочной бумаги.
Это называется «режим бритвы». Бритва и лезвие должны быть заблокированы, иначе ваш противник украдет ваших клиентов.
В целом, при разработке бизнес-модели следует учитывать множество факторов. Не существует единой модели, подходящей всем, но существуют некоторые общие методологии и принципы.
Обратите внимание на изменения в отрасли, клиентах, конкурентах и самой компании и определите структуру транзакции, то есть с кем торговать, чем торговать, как торговать и как устанавливать цены.
Также обратите внимание, что причина неудач многих бизнес-моделей заключается в том, что они только разработали модель, но не имели соответствующей системы возможностей.
Поэтому необходимо выстроить систему возможностей и поставить ключевые задачи и планы действий.
Во всем процессе проектирования на первом месте должны быть понимание и анализ, а затем уже дизайн.
Познание (понимание + обзор) составляет большую часть, по крайней мере 90%. Как только познание будет реализовано, проектирование станет проще, в противном случае это будет пустая трата усилий.
После того, как проект завершен, его необходимо разобрать и выполнить, а затем просмотреть после выполнения.
После того, как бизнес-модель разработана, следующим шагом является создание команды.
Объединяйтесь
Третий уровень «Научное предпринимательство»: Построение команды.
Все начинания создаются людьми. Команда – это основа компании.
Без способной команды и основного лидерского состава будет трудно чего-либо добиться.
Однако с коллективом зачастую не так-то просто ужиться.
Мы часто слышим, что несколько человек решают начать бизнес вместе.Вначале все работали вместе, чтобы вместе вести бизнес.
Но когда условия ведения бизнеса в компании постепенно улучшились, на полпути внезапно начали возникать конфликты, а что еще серьезнее, друг друга даже стали врагами.
На пути к предпринимательству вы столкнетесь со многими неизвестными рисками, и вам нужны партнеры, чтобы сражаться плечом к плечу.
Как выбрать?
Учитель Лю Цзюнь сказал: В «Научном предпринимательстве» мы перечислили четыре элемента, а именновзаимное доверие, взаимодополняющие способности, четкое разделение труда и вклад денег и усилий.
Во-первых, доверяйте друг другу, это главное.
Идеальный партнер — это либо близкий друг с самого начала, либо тот, кто становится близким другом после того, как поладит.
Например, однажды на занятии собрались два партнера: один сказал, что пришел учиться проектированию акций, а другой сразу же встал и сказал, что пришел узнать, как не поддаваться дизайну другой стороны.
Весь класс разразился смехом.
Молчаливое понимание и доверие между ними можно увидеть с первого взгляда.
Но мы надеемся, что каждый сможет достичь консенсуса, обучаясь, а не защищаясь друг от друга.
Потому что для компании недоверие между партнерами — это самые большие внутренние трения и транзакционные издержки.
Во-вторых, это дополнительные возможности. Это оказывает большое влияние как на распределение ставок, так и на командную работу.
Но на самом деле у партнеров на лбу не написано «начальник» или «второй ребенок».
Начальник обычно агрессивен, знает стратегическое направление компании, обладает силой воли и может противостоять трудностям.
Второй ребенок дотошен в управлении, умеет защищаться и обладает сильными исполнительскими способностями.
В-третьих, разделение труда четкое. Предпринимателям необходимо учитывать будущее направление, результаты, основные возможности и ресурсы компании.
Прежде всего, вы должны четко подумать о том, какой путь ваша компания пойдет в будущем и каких результатов вы хотите достичь. Это похоже на планирование дальней поездки, когда вы выясняете, куда вы хотите поехать и что вы хотите увидеть.
Затем подумайте, какие основные возможности и ресурсы вам нужны. Это все равно, что проверить свой рюкзак, чтобы определить, какие инструменты и расходные материалы вам нужно взять с собой.
Некоторые вещи, например карты или компасы, вам, возможно, придется найти извне, то есть посредством внешних транзакций.
Но некоторые вещи, например ваша физическая сила и решимость, можете обеспечить только вы и ваша команда.
Теперь, когда вы знаете пункт назначения и то, что вам нужно, это вопрос разделения труда.
Кто в вашей команде отвечает за навигацию? Кто поставит палатку? Кто будет готовить?
Это похоже на разделение труда среди команды основателей, где у каждого есть свои задачи и обязанности. Такое разделение труда должно быть тесно связано с позиционированием и бизнес-моделью компании.
Как и в путешествии, роли и задачи каждого должны быть распределены вокруг цели всей поездки.
Наконец, когда вы определили свое направление и бизнес-модель, то есть после того, как прошли первый и второй уровни предпринимательства, вы можете приступить к рассмотрению вопроса о распределении капитала.
На данный момент у вас уже есть четкий план путешествия и распределение ролей каждого товарища по команде.
Начало бизнеса похоже на хорошо спланированное путешествие, которое требует четких целей, надлежащей подготовки, разумного разделения труда и, наконец, обеспечения того, чтобы усилия каждого были вознаграждены.
Наконец, внесите деньги и усилия.
Предпринимательская команда является не только ранним инвестором, но и постоянно участвует в деятельности компании, вкладывая творческий подход и время в долгосрочную перспективу. Это их самый большой вклад.
Проблема многих стартапов в том, что они видят в основателях только инвесторов и игнорируют важность их постоянной работы.
Следовательно, зрелая команда основателей должна достичь консенсуса и координации по этим четырем основным факторам, чтобы успешно продвигать предпринимательские проекты.
Когда команда сформирована, пришло время создавать продукт.
Делать продукты
Четвертый уровень «Научное предпринимательство»: Производство продукции.
После того, как команда сформирована, следующим шагом будет создание продукта.Вам необходимо проверить потребительскую ценность и рыночную конкурентоспособность продукта.
При доработке вашего продукта вы можете рассмотреть возможность проведения MVP-тестирования, которое является минимально жизнеспособным тестом продукта, чтобы быстро проверить основную концепцию продукта или услуги.
Когда вы начинаете бизнес и хотите производить продукт, но не уверены, что он действительно понравится людям или понадобится им.
Затем вы делаете MVP-версию, которая содержит самые основные и основные функции продукта, но не включает все детали и дополнительные функции.
Каковы преимущества этого?
Во-первых, вам не нужно тратить много времени и много ресурсов, чтобы получить продукт, которым можно похвастаться.
Затем вы показываете этот MVP реальным пользователям и смотрите, как они отреагируют.
Им это нравится? Что, по их мнению, можно улучшить?
Благодаря этому процессу вы сможете быстро понять, есть ли рыночный спрос на вашу идею, вместо того, чтобы тратить много времени и денег на разработку законченного продукта, который в конечном итоге может никому не понадобиться.
Проще говоря, тестирование MVP — это сначала сделать упрощенную версию продукта, быстро получить обратную связь от пользователей, а затем на основе этой обратной связи решить, продолжать ли разработку или как ее улучшить.
Это экономит ресурсы и более эффективно удовлетворяет потребности пользователей.
Бренд дерева
Пятый уровень «Научное предпринимательство»: построение бренда.
Ваша компания наконец-то прошла четвертый уровень и прочно закрепилась на рынке.
В это время вы поймете, что одна вещь становится особенно важной: построение бренда.
Оглядываясь назад, можно сказать, что узнаваемость бренда вашей компании вначале была лишь грубой идеей: все были заняты созданием хороших продуктов и обеспечением того, чтобы компания могла «выжить».
В то время ЛОГО, визуальный дизайн и т. д., пока их можно было использовать, не заботились о том, как правильно себя отображать и продвигать.
Несмотря на то, что у многих компаний с самого начала есть рекламные слоганы, только когда они доходят до этого момента, они понимают, что им нужно поднять его на более высокий уровень.
Теперь модель продукта изначально проверена, репутация пользователей также хорошая, и некоторые люди даже начали рекомендовать наши продукты.
Некоторые конкуренты даже начали обращать на нас внимание и копировать нашу продукцию.
На этом этапе пришло время серьезно заняться созданием бренда.
Многие думают, что построить бренд — значит потратить много денег на рекламу по различным каналам, но это не так.
Создание бренда должно соответствовать темпам развития предприятия, и на каждом этапе имеются разные приоритеты.
Для такой компании, как мы, которая находится в периоде проверки, сейчас не время серьезно строить бренд.
Нам следует сосредоточиться на поиске пути построения бренда, который нам подходит, и добиться больших результатов при небольших инвестициях.
В то же время нам также необходимо пересмотреть и обновить наши предыдущие стратегии.
Например, какой рынок мы выбрали и какое имя выбрали, еще не систематически разобрано и построено с точки зрения позиционирования бренда, потому что раньше были более насущные дела.
Но теперь нашими ключевыми задачами стали улучшение имиджа бренда, совершенствование работы важных точек взаимодействия с клиентами и обеспечение глубокого проникновения бренда в сердца людей.
Учитель Лю Цзюнь сказал: «В «Научном предпринимательстве» указан метод, называемый тремя вопросами о бренде.
Какие три вопроса о бренде? Всего три предложения:Кто ты? В чем разница? Как вы можете это увидеть?
Первый шаг в создании бренда: как помочь покупателям точно вас запомнить.
Представьте себе, что когда клиент впервые сталкивается с вашим брендом, у него в голове естественным образом возникают три вопроса.
Сначала они думают: «О чем этот бренд?»
На самом деле этот вопрос заключается в том, к какой категории принадлежит ваш бренд.
Второй вопрос: «Чем он отличается от других брендов?»
Здесь они на самом деле ищут те моменты, которые делают ваш бренд уникальным и значимым для них. В отрасли мы называем это «особенностями».
Наконец, они спросят: «Достоверны ли упомянутые вами характеристики?»
Другими словами, им нужны достоверные доказательства, подтверждающие идентичность вашего бренда, которые в отрасли известны как «удостоверения».
Можно сказать, что эти три вопроса являются наиболее важной частью общения между брендами и клиентами.
Когда клиенты сталкиваются с новым брендом (в том числе с брендами B2B), они инстинктивно хотят получить ответы на эти три вопроса, потому что для них это самый прямой и эффективный способ понять бренд.
Как оператор бренда, если вы сможете четко и точно ответить на эти вопросы, эффективность коммуникации вашего бренда значительно повысится, помогая бренду быстрее и точнее позиционироваться в сознании клиентов.
Как только бренд будет создан, последует рост.
Способствовать росту
Шестой уровень «Научного предпринимательства»: Содействие росту.
Теперь, когда ваша компания только что успешно создала свой бренд, пришло время сделать более масштабные шаги и расшириться вперед.
Но этот процесс не всегда протекает гладко: иногда может возникнуть ощущение, что темпы развития замедлились, как будто нет мотивации двигаться вперед.
В настоящее время ключевым моментом является выявление узких мест, которые препятствуют быстрому росту компании, и поиск путей их решения.
Учитель Лю Цзюнь сказал, что в «Научном предпринимательстве» упоминается методология взлома роста: модель AARRR.
Вы можете использовать эту модель, чтобы изучить путь роста, который подходит вам.
Что такое модель AARRR?
Представьте, что рост бизнеса похож на воронку.
На вершине этой воронки первое, что нам нужно сделать, — это привлечь новых пользователей, что называется «привлечением».
Затем второй уровень касается активации пользователей: они не только сообщают им о вашем продукте и нажимают на ваши объявления, но и позволяют им фактически зарегистрироваться в качестве пользователей.
Однако если пользователи после регистрации больше не используют ваш продукт, то ценность этих пользователей на самом деле невелика.
Затем третий уровень воронки — удержание.
Целью этого уровня является обеспечение непрерывного использования продукта пользователями и предотвращение ухода пользователей сразу же после их прихода.
Проблема, с которой сталкиваются многие компании, заключается в том, что они не знают, когда пользователи уходят.
Пытаясь привлечь новых пользователей, они теряют множество существующих пользователей, точно так же, как льют воду в дырявое ведро.
Когда пользователи осознают основную ценность вашего продукта, следующим шагом будет помочь им выработать привычки использования, помочь им опробовать больше функций и почувствовать прогресс продукта.
В это время команда роста должна решить следующие вопросы: «Почему я забыл об этом продукте?», «Почему я должен продолжать его использовать?», «Когда и при каких обстоятельствах мне следует его использовать?», «Могу ли я все еще пользуетесь им?” Откройте для себя новую ценность?”
Отмечайте достижения пользователей, предоставляйте своевременные напоминания и сообщения, а также внедряйте новые функции — все это стратегии, которые вы можете попробовать.
Далее четвертый уровень воронки — «доход», который должен начать получать доход от пользователей.
Нижняя часть воронки, которая также является самым узким слоем, является «реферальной».
Цель этого уровня — вызвать у пользователей желание помочь вам продвигать ваши продукты или услуги, а также добиться сарафанного маркетинга и роста числа пользователей.
Помните, отток может произойти на каждом уровне, и чем уже воронка, тем больше пользователей будет потеряно.
Если компания не проанализирует четко эту модель, будет сложно понять, где теряются пользователи.
Таким образом, чтобы эффективно стимулировать рост, первое, что вам нужно сделать, — это определить модель AARRR, применимую к вашему предприятию, проанализировать прошлые данные, чтобы понять связь с наиболее серьезным оттоком пользователей, а затем выбрать подходящий механизм роста.
Стоит отметить, что секрет роста заключается не в том, чтобы делать много дел одновременно, а в том, чтобы найти одну или две наиболее важные вещи, которые в данный момент влияют на темпы роста («Индикаторы Полярной звезды», упомянутые в книге), и делайте это глубоко и основательно.
Возглавьте команду
Седьмой уровень «Научное предпринимательство»: Руководство коллективом.
Преодолеть барьер роста непросто: его преодоление означает, что компания вступит в период расширения после периода проверки.
Когда звучит труба, войска должны следовать за ним.
Мы помещаем расширение команды и управление командой на последний уровень периода проверки, чтобы напомнить всем, что на этапе предпринимательства «операция важнее управления». На ранних этапах вы должны с осторожностью относиться к созданию «команды мечты» и быть осторожными. попадания в «чрезмерное управление».
Учитель Лю Цзюнь сказал: «Научное предпринимательство» конкретно говорит о «построении организации, расширяющей возможности».
Что такое создание уполномоченной организации?
То есть внутри предприятия «транзакция» заменяет управление и менеджмент.
Этот метод сделки в основном предполагает, как разделить деятельность обеих сторон сделки, то есть как распределить конкретные обязанности, права и выгоды.
Обычно мы делим методы торговли на три категории, основанные на различных разрезах и конфигурациях:
(1) Управление. Так называемое управление означает, что время и силы одной стороны контролируются другой стороной, и зарплата получается, а продукция принадлежит последней.
(2) Управление. Это можно понимать как сотрудничество на уровне акций, где обе стороны распределяют права на доход и контролируют права в зависимости от количества акций.
(3) Транзакция. Проще говоря, обе стороны вкладывают ресурсы и возможности в определенный бизнес, а продукция этого бизнеса распределяется согласно предварительному соглашению.
Для сотрудничества заинтересованных сторон на самом деле можно выбирать менеджмент, руководство или транзакции, и единого выбора не существует.
Вообще говоря, чем понятнее интерфейс транзакции, тем легче измерить результат и тем более подходящим является «транзакционный» подход;
Напротив, чем менее понятен интерфейс транзакции и чем сложнее измерить результат, тем более подходящим является «управленческий» подход.